有的企業家像華倫‧巴菲特（Warren Buffett）一樣，對數字、市場、人性特別敏感，時常在瞬間做出正確決策。有的企業家卻撐到危機四伏，仍然不改初衷，未能及時反應做出反應。

西方決策理論學派的代表學者西蒙（Herbert Simon）表示，決策就好像管理的心臟，而且愈是高層管理者，愈沒有科學決策，只有隨機性的決策。

海爾創辦人張瑞敏說到他的經驗：當只有20%的資訊而做出決策時，風險很大卻有可能獲得壓倒性的勝利，當有50%的資訊而做出決策時，大概只能得到平均利潤，可是當等到100%完全掌握訊息再來下決策，那麼市場早就被競爭者吃乾抹淨！

企業領導人關心的是，我們的心智是如何做決策的？又該如何在瞬間做出好的決策呢？以及這種瞬間決策力，可以透過訓練養成嗎？

大腦有一套瞬間的決策習慣

諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼（Daniel Kahneman）認為直覺力為企業領導者創造力量，同時也帶來了危險。因為處在必須儘快做出決策的壓力下，領導者必須信賴自己的直覺，跟著直覺走，但是卻又不應該只看到直覺的表面價值。

用科學的角度看，「直覺的表面價值」指的就是我們的大腦進行決策時的習慣。

大腦會刻意迴避損失

假設一個怪病即將奪走600條人命，採A計劃有200人可獲救，採B計劃有400人會喪命，你會怎麼選？

高達72%的美國醫生會選擇A計畫，弔詭的是，這兩個其實是相同的狀況，但什麼影響了醫生瞬間的決定呢？心理學稱這種現象叫「迴避損失」（loss aversion），指人在做決策的時候，損失的陰影會蓋過獲利。

所以大部分的人會在股票上漲時賣股票，卻不敢賣掉股價下跌的股票，因為投資人痛恨輸錢。據研究，賭徒在輸錢時候的痛苦，約為賭贏時快樂程度的兩倍。

大腦會放大眼前的利益

而信用卡的例子剛好是一種相反的對比。用塑膠卡片付帳，從基本上改變人們花錢的方式，以及在財務決策上的計算，信用卡讓交易變得很抽象，讓人不會真正感受到花錢的負面影響，使人做出愚蠢的財務決策。它會誘惑或更難抵擋，讓消費者花掉自己並未擁有的錢。

信用卡利用的是人腦的一項缺陷，就是高估即時的收穫，低估決策所造成的長期問題。簡單地說，情緒會叫人立即享受，理性會叫人思考未來，但是在做決策的時候，人的大腦運作習慣使得眼前的利益會放大正面的訊息，讓大腦不自覺做出決策。

恐慌會阻礙大腦的思維

恐慌會將人的意識降低到最基本的事實，在草原中被大火追趕時，你只想到拼命跑離大火，不會想到用逃生火（escape fire）的方式，也就是自己先燒光四周的草，燃出一道天然的防火牆。

心理學稱這這樣的狀況為「知覺縮小」（perceptual narrowing），在壓力大或是時間緊迫的時候，大腦的反應會縮限，讓人對其他有利的資訊視而不見，或是產生慌亂，這個時候，有夠多經驗的人，理性思考的可能性就會增加。

科學之父愛恩斯坦的相對論，很早便指出人類能藉著機器的幫助下穿梭時空，最近一位科學家在印度發現一個金屬的時間囊，竟載有二千年前的物品（2023年未來報 紙），再一次証實時光之旅的學說。
根據「科學之父」愛恩斯坦的相對論，人類是絕對可以藉著先進機器的幫助，穿梭往來過去與未來，作時空 之 旅。一位著名科學家就深信，到了下一個世紀，人類便可以實現這個夢想。而他亦有實證可以證明其所說非訛!

~過一下下文章才會顯示出來唷~

話說三國時期，曹操某次領軍伐劉備卻屢戰不勝，若退兵又恐遭人恥笑，進退兩難之際，定了個「雞肋」的口令。聰明的策士楊修看穿其意，並自作聰明地要軍士準備撤軍。結局是，曹操終究承認失敗而退兵，而未顧及主帥顏面的楊修，再也無機會展現聰穎。

身為企業主或高階主管左右手的肱骨大臣，若發現上頭的老闆做出了錯誤決策，該勇於直言進諫？還是默不作聲？

談起「犯顏直諫」，史上最經典的標竿人物，非唐朝的魏徵莫屬了。但魏徵也坦言：「陛下導臣使言，不然，其敢批逆鱗哉。」意即，若非唐太宗容許魏徵提出異言，否則，魏徵也不敢造次。

由楊修與魏徵的這兩個截然不同下場，我們可得知，擬對企業主或上級主管的決策提出建言時，得先確認其是否具備承受批評的雅量。

通常主管的位子愈爬愈高，臉皮有就愈來愈薄。或許因為職場上的成功與成就，使高階主管的自視較高。或因為高官厚祿得來不易且覬覦者眾，若因失敗而失去職位，代價實在太大，所以比一般人更經不起犯錯。

文／穎穎媽

我在大醫院感染科病房任職護理師，每天接觸形形色色的患者，一幕幕的生老病死重複又無奈的天天上演，早已經被迫習慣看淡生死，但是，我卻常常想起過世的甲君。他致死的原因是一般人避之唯恐不及的「愛滋病」。

甲君，長得一表人才又任職於大公司，是人人稱羨的有為青年。但是，身為獨子的他是「同志」。雖然現在這個話題已經不再是禁忌，但是面對殷殷期盼抱孫的老父，甲君怎麼樣也無法開口說實話。

很不幸的，甲君感染了「HIV（愛滋病毒）」，而且發病，姑且不談甲君如何感染的，重要的是，他要如何啟齒他的病情？面對他常常必須住院的情形以及親朋好友關愛的眼神，日子一天拖過一天，甲君辭了工作專心「養病」，因為社會對「同志」並不友善，何況是「感染愛滋的同志」。

郭泓志6月的表現，比起驚為天人的5月雖然略有差距，仍然相當威猛，帳面成績是出賽10場，2勝1中繼2救援、投12局，投出13次三振與4次保送、被打5支安打，包括1支全壘打，失1分，累計ERA是1.11。

對比6月之前出賽，動不動就得中繼成功（Hold），才投14場就得11個，相比之下，6月投了10場只得1個，乍看之下好像落差頗大，其實是出場時機造成的影響，4與5月郭泓志的出場時機，多半位於第7或第8局，擔任佈局投手的工作，通常都有中繼成功的機會，只要守住局面，就會得到中繼成功，然而6月郭泓志的出賽時機更加靈活，上場不見得在紀錄上能得中繼，對球隊的貢獻卻毫不遜色。

6月的10場出賽裡，平手狀況4場，落後5分與領先4分各一場，還有2場直接投完，得到救援成功，這8場都不可能得到中繼成功的紀錄，剩下2次機會裡成功一次，也就是27日對洋基隊（本文皆為台灣時間），另一次則是5日的失手救援失敗，不過因此撈到本季第1勝。

5日的上場時機是第7局領先2分，先發投手克蕭留下2出局2人在壘，不過郭泓志被打出二壘安打，小老弟克蕭的2分通通回來，勝投飛走，所幸郭泓志沒讓自己的跑者也跟著回來，順利盡到佈局投手的本份，投完第8局，靠著隊友火力讓本季勝投開張。在平手時上場，常常不是勝投就是敗投，不過郭泓志4次平手上場，只有9日對上紅雀隊，投完第8局，守住0比0，靠著隊友8下得分得到本季第2勝，另外3場都無關勝敗。

托瑞對中繼投手的濫用一向惡名昭彰，每年都令人擔心，開過4次刀的郭泓志會不會被操壞？沒想到托瑞今年出人意料，非常保護郭泓志，從來不讓他連續2天出賽，每次出賽也控制在2局、30球以內，這當然令球迷大為振奮，而郭泓志也沒辜負托瑞的保護，幾乎場場達成任務，細細品味這些「任務」，就能理解郭泓志的價值。

回到基本的棒球原理，一是「時機」、二是「紀錄」。棒球比賽的目的是為了求勝，不同「時機」的表現，對一場比賽的勝負影響自然不一樣，卻不一定能忠實反映在帳面「紀錄」裡，比方說，第7局平手、滿壘1出局，這個「時機」中繼投手成功解危，1分不失，「紀錄」上卻什麼都沒有；第9局領先3分，壘上無人，這時投完1局能得到救援成功，但論對比賽勝負的影響，也就是貢獻，前者明顯遠勝於後者。

愈重要的「時機」，理論上應該交給愈厲害的投手處理，也就是「愈強的投手用在愈關鍵的時機」，但現實上卻做不到，現代棒球的分工下，終結者就是投第9局，頂多偶爾8局提早上班，把比賽終結掉，然而如前所述，影響一場比賽勝負，真正的關鍵時機不一定發生在9局，假如發生在6局或7局，只好交給沒那麼厲害的投手決勝負。

為什麼歷史會如此演變呢？因為終結者與其他中繼投手都是肉做的，假如不讓他們在固定時機出賽，雖然短期可能能多得一兩勝，但長期下來，卻容易因為調整不當而影響威力，進而影響整個球季，所以讓終結者固定在8局以後出賽，是現代棒球兩害相權取其輕的不得已……也許有人想到了，假如一支球隊可以有2位終結者？

當然，其中一位終結者還是得依正常的「終結者使用說明書」上場，這是名義上的終結者，也就是布拉克斯頓，另一位擁有終結者球威的「偽終結者」，就可以依比賽狀況，在關鍵時機放上場解危，這正是郭泓志6月的任務，所以平手時，他上來讓球隊立於不敗之地；領先但壘上有人時，他上來解危（不過失手了一場）；正牌終結者不能出賽時，他還能代班出場，提供不輸正牌的品質，這就是17日與29日的狀況，17日還算是雙重任務：解危加關門。第8局領先4分，1出局2人在壘下先上場解危，投完8局假如就此退場，會得到中繼成功，最後郭泓志投完9局，雖然被打了本季第一轟，也終止了連續18場無失分，仍然順利得到本季第1個救援。有了第一次，第2次也就跟著來。

整個6月唯一一場紀錄上的中繼成功，值得大書特書一番，因為這個中繼是面對大聯盟火力最強大的洋基隊拿下的，這回第6局就提早上班（正是關鍵時機），在領先3分、2人在壘，追平分打擊的狀況下出動解危，一上場就展現本色，管你基特今天生日，照樣4球K掉，接著再1球解決代打的波沙達，隨後第7局繼續面對中心打線－恐怖的塔謝拉、羅德里蓋茲與卡諾，證明了「強投壓制強打」這話，非常廣角又全能的羅德里蓋茲被6球三振，本季狀況是美聯最佳的卡諾，讓郭泓志展現了一個金守套級守備，維持本季對左打被打擊率「0」的紀錄。基本上洋基這5棒都是兼具選球與長打的選球炮，能在他們手中全身而退，甚至只花18球就把他們完全壓制，相當不容易。

有人覺得郭泓志名過其實，理由一：他面對的是不如美聯的「落後聯盟」國聯，理由二：他的控球常常偏高，都在腰帶附近。我們就來看穿這些迷思吧！前幾年的統計，國聯轉到美聯的投手，的確普遍有成績下滑的趨勢，反之亦然，然而這是統計上的現象，並不代表每位投手都一樣，在美聯某分區長期「軍備競賽」下，確實攻擊力勝過國聯，但這不意謂就可以直接判斷，郭泓志轉到美聯投的一定會變差，何況一來，他是中繼投手，不會碰到國聯的9棒投手打擊，二來，他常常面對中心打線，解危能力也是有眼睛的人就看得出來，再說，國聯打者真的積弱不振？反正信者恆信，端出再多數據也沒用。

第二個迷思，其實也是台灣傳統棒球觀念的錯誤迷思，生動一點講，就是「偏高是罪惡、直球壓低、變化球對決！」，所以見到郭泓志只投一堆高球就這麼威猛，自然很不順眼。這個迷思不知道害死多少投手，講這種話的人，不知道清不清楚郭泓志是怎麼解決打者的？郭泓志球速快歸快，真正出類拔萃的關鍵，其實是四縫線快速球上竄（rising）的尾勁，Kuo之所以能成為「K You All」，快速球有驚人的揮空率，靠的正是這個上竄，當打者覺得來球是個高球，被引誘揮棒時，球還會更往上竄（其實物理上是掉的小），造成揮棒落空，所以我們在電視機前會看到打者好像白癡一樣，這麼高的壞球也去追打，那都是上竄尾勁的強大威力。

面對一位球速快又很會上竄的投手，光是打快速球就很困難了，何況還要提防慢速球？這也是郭泓志滑球有效的原因，郭泓志的滑球本身並沒有十分出色，狀況和控球都不是很穩定，然而在快速球帶動下，滑球的威力得到加成，很多滑球明明是壞球，打者照樣出棒。別忘了，郭泓志還有個球速也很快，二縫線的伸卡球可以靈活搭配。

假如說郭泓志照著「偏高是罪惡、直球壓低、變化球對決！」去投呢？把快速球全部壓低，就浪費了在高角度上竄的優勢，打者只要鎖定低角度即可，用威力比較弱的變化球釣，只是浪費更強的快速球，平白無故增加用球數，又更難解決打者，百害而無一利……對了，那些說郭泓志球路偏高的人，他的被長打率如何？

第3個迷思：「三振多會增加用球數」，看看對上洋基這場，5打席2K，18球，嗯……

你快樂嗎?幸福嗎?幸福就在當下
當下的自由自在的快樂，其實就很好了
真的好好善待自己.....

 二十年後你會比現在更幸福嗎？！

記得小時候，我很憧憬長大。因為我覺得等長 大了，父母就再也管不著我了。可以想喝汽水就喝汽水，中午想不睡覺就不睡覺，那一定很幸福。

PS. 其實我很黏人~~我也很喜歡別人黏我(最好整天都一直黏過來~~我最開心)~~因為這樣我比較有安全感~我很享受被愛的感覺~但是我覺得我這樣太過在乎 ~會情緒波動很大~~於是我就找到以下這篇文章 ~~

來開導我自己  ~~有興趣的夥伴也看一看~~學習愛自己~~才不會因為別人的一舉一動而心受傷

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對我來說, 為什麼要"愛自己"  是基於一個簡單的數學法則

暑假到網路陷阱多 家長不可掉以輕心

更新日期:2010/07/01 09:35

本週各級學校開始放暑假，由於網路已成為學生連絡和資訊接觸最重要的管道之一，新竹市刑大也特別呼籲，暑假是網路犯罪的高峰期，尤其青少年常在法律認知不足的情況下，莫明其妙就觸法，並提醒家長們不要以為子女暑假期間足不出戶就沒事，還是要特別注意子女上網的目的和過程，以免後悔莫及。(彭清仁報導)

新竹市警察局刑警大隊科技犯罪小組指出，暑假是網路犯罪的高峰期，但有超過一半的學生，根本就不知行為已觸法，例如網路誹謗、非法下載侵犯智慧財產權、網路一夜情，甚至電腦下注簽賭等等。而不少家長們則是忙著工作，對子女窩在家中不出門，卻對子女上網內容完全不了解，往往等到警察上門約談時，才發現代誌大條。

學生暑假易致跌墜和溺水意外 家長須留意

更新日期:2010/06/30 12:36

暑假到了，台灣事故傷害預防與安全促進學會與台灣玩具暨兒童用品研發中心發現，學生在暑假最常發生跌墜、撞夾傷和溺水等三種傷害，特別提醒家長和孩子必須要特別注意防範這三種意外事故的發生。

每年到了暑假，總有學生會發生不幸的溺水事件，為了避免學生的溺水意外傷害，台灣玩具暨兒童用品研發中心董事長白璐除了呼籲學生不要單獨前往溪邊和海邊等危險區域戲水，以及在游泳池游泳必須要先做暖身操和選擇有救生員的游泳池，並遵守游泳池的安全規範之外，而且如果當在水中游泳，要是沒有體力或發生抽筋快要溺水的時候，也可以藉由在水中抱腳悶氣採用水母漂或仰漂的方式來等待救援，另一方面，甚至在選購游泳浮具時，更應該要購買具有ST安全標章認證的泳具，才能夠減少溺水事件的發生。

迷信時辰剖腹產 新生兒死亡率較高

更新日期:2010/06/30 16:35

5年前誰會料到，偷別人的菜變成網路最夯的事？不到200字的文章居然比部落格還熱門？網友還能透過視訊在家中直接跟品牌互動？

安吉斯集團安索帕（Isobar）的全球策略長林友琴曾提出了Web4.0的概念，她認為，未來的數位行銷，就是要打破以往從媒體的角度思考，用顛覆傳統的創意引起網友注意，將廣告訊息用自然而然的內化到消費者心中。

換句話說，過去傳統的廣告，不一定能引起N世代的興趣。根據網路市調公司創市際在2009年的調查數據顯示，網友點選網路廣告的兩大主因，為「看到有趣的廣告」、「廣告中有優惠訊息」，分別占71.6％與69％。行銷人要是再用千篇一律的宣傳手法，那這筆網路預算就跟丟到水中沒兩樣，行銷思維必須完全反轉過來才行。

電視廣告上網路更夯？

與誰說廣告一定非得上電視媒體才有效？N世代當道的網路世界中，只要廣告KUSO有趣，即使是透過YouTube、Vlog或土豆網等網路影片平台播出，曝光效果也不輸給電視媒體，而且還不需要花太多媒體預算。

Yahoo！奇摩於2009年主打搜尋引擎功能時，一口氣拍了50支廣告影片放網路，影片點閱次數超過300萬人次，迴響熱烈；中央處理器品牌英特爾（Intel）也在活動網站「未來報」上主打7支廣告，總瀏覽人次達242萬，讓主推的小筆電商品在資訊展中熱賣，都是相當成功的案例。

由於他們深知主要的目標族群都是網路使用者，便大膽捨棄傳統媒體，只在網路上放廣告，集中火力的結果，全部反應在高達百萬的瀏覽人次上。麥肯廣告業務企劃總監溫永昌表示，電視廣告需要的媒體費較多，不太適合放長秒數的影片，但透過網路播放廣告影片，不僅目標更精準，完全免費，還可以累積長期的廣告效果。

另外，主打健康塑身訴求的「每朝健康綠茶」，雖然有在電視上曝光，但真正引起話題的關鍵，卻是由網路影片平台「YouTube」上延燒出來的口耳相傳效應。這個鋪陳將近一分鐘才露出商品訊息，長達70秒的女殺手廣告，短短兩個禮拜累積到30萬人次以上的觀賞人數，引起網友大量的討論與轉貼，還有人直接在YouTube上留言：「就像被廣告催眠一樣，我決定每天喝一瓶」。

每朝健康綠茶行銷企劃部副主任林天藍解釋，考量到長秒數的電視廣告，播出兩個禮拜可能需要花新台幣上千萬的預算，他們僅在電視上播三天廣告，之後完全靠YouTube爆發出的口碑延續話題性。林天藍認為，以網路當作廣告影片宣傳平台，有兩個最大的好處，一個是增加曝光機會，再來是引起網友討論，製造話題性。

不過，他提醒這種透過網路影片宣傳商品的廣告模式，並非所有產品或廣告都適合，還得看商品的目標消費者，和廣告的屬性，合不合網友的胃口，絕對不是放上去就會有人看。

與品牌的真實互動

光是廣告影片宣傳可能還不夠，N世代更重視與品牌的即時互動，及實際的體驗。即使是互動性超強的facebook，如果廣告主只是把這個平台當成專門發布制式化訊息的工具，終究會變成另外一個沒有人煙的官方網站而已。像7-ELEVEn的粉絲頁面，就抓住即時與網友交流，以及定期推出粉絲活動的訣竅，讓他們才成立半年就有30萬以上的粉絲數。

另外，隨著視訊設備的運用愈來愈廣泛後，「虛擬互動」與「擴增實境」（AR，Augmented Reality）則代表著另外一種真實互動的可能出現。譬如說，LEVI’S在2010年推出「炫彩方正」系列牛仔褲時，主打一個新的品牌概念─「ColorID」，將單純的牛仔褲加入了嘻哈、搖滾、電音等音樂元素，並以4種褲子的商標顏色進行聯結，強化品牌的流行感。為了讓熱愛音樂的年輕人，能夠親身體驗到全新品牌概念，LEVI’S與不來梅網路行銷公司合作，透過視訊設備，使消費者在家能夠直接「摸」到音樂與色彩的轉換。

網友進入活動網站後，馬上就能感受到夜店般的氛圍，熱鬧的音樂在耳際響起。打開視訊設備，30秒裡面，網友可以任意舞動身體，並用手憑空觸碰上下左右四個虛擬的顏色。每碰一次，視窗的顏色、音樂的種類也會隨之改變。時間結束後，系統還會計算觸碰顏色的次數，並發佈屬於自己的ColorID到facebook上。這個互動裝置也設在台北市西門町的LEVI’S旗艦店，如此一來，消費者選購炫彩方正牛仔褲時，馬上能了解LEVI’S要傳達的品牌精神與時尚潮流概念。

不來梅客戶業務群總監楊海彬認為，跟以往用眼睛接收品牌訊息的方式比起，運用視訊設備的互動則是用肢體語言、甚至是「觸覺」深層感受到品牌形象與商品特色，而且每個人玩的過程都不一樣，是一種屬於自己的品牌體驗。

雖然線上互動的方式更直接、更吸引人，但網路基因總經理施俊宇認為，礙於視訊設備不夠普及，台灣的實際運用還很少。而且活動網站如果要加入虛擬實境效果的話，客戶還得多花將近一倍的預算。比起擴增實境，利用社群網路來互動，仍是廣告主目前的第一首選。

當富士康掀起了一波台商的加薪風潮，直接衝擊台商的獲利空間，也突顯出大量化代工生產的做生意邏輯已經被逼到牆角，此刻被迫必須抉擇，是選擇轉個彎，避開牆面，走出另一片天，又或者，留在牆角繼續掙扎，眼看呼吸空間一點一滴流失。

當然，做生意有更多的談判角力與「眉角」，也許對於困境可以四兩撥千金，爭取更大的生存空間；但是，長遠來看，代工時代已經過去了，當經營撞到牆、困境已經形成時，企業的長久之計，還是要轉個彎，尋求柳暗花明又一村的機會。

轉個彎，就是改變原來做生意的方式，也就是服務創新（Service Innovation）。台灣科技業在全球的供應鏈上舉足輕重，如果品牌大廠沒有這條上下游整合完整的供應鏈，恐怕也難以支撐品牌的存續，品牌廠商與供應鏈之間長期以來休戚與共的關係，其實是靠台灣代工廠的「服務」而來，雙方合作以來，台商為了穩定的訂單來源，訓練出一批Key Account專業經理人，專門派駐於品牌廠商公司，深入了解他們未來產品的研發方向，然後回頭整合公司的內部資源，投入研發新產品，也就是代工研發製造（ODM），為了做到顧客滿意，廠商可以說是竭盡所能。今天談製造業轉型「製造服務業」，其實要加強的不是「服務」能力，而是「創新」能力，且不是三個月、一年後ODM的產品創新。

重點既然不在服務，而是創新，要如何創新呢？觀察現在「服務創新」能力強的企業，可以發現三種B2B成功的型態，包括客製化服務創新、網路平台的服務創新、改變原來獲利模式的服務創新。

解決B2B企業客戶問題，在於客製化服務的能力

上櫃公司家登精密工業主要是替Intel、台積電這些世界級大廠「解決光罩問題的供應商」，每個客戶的問題不同，每次的問題也不一樣，對家登來說，要圓滿解決顧客的問題，就是提供「客製化的產品」，也就是依顧客的問題發展新產品，如針對現有光罩產品的成本太高或提升效能，發展出更低成本、效能更高的產品。原則上，就是讓顧客感覺產品的「價值」高於付出的「價格」，每當順利地解決顧客的問題，也等於建立與顧客良好的關係，顧客覺得買你的產品物超所值，就會一再地找你解決，每解決一次問題，也等於累積競爭優勢，可以將相同解決方案，應用在不同的客戶身上，形成一套「客製化的服務」。

家登走的是「客製化服務」，也就是先依顧客的需求設計出新產品，再進行大量化的生產，先「創新」再「規模生產」，也就是利用研發讓價值加值（Value added）後。現同業的產品越來越相近，產量過剩也越來越競爭，最後可能發展成血流成河的殺價競爭，但也可以Value added，提供客戶客製化的解決方案，以殺出一條血路。

獎勵，是專案管理中專案經理的法寶，尤其是在專案瓶頸階段，透過「獎金」的激勵或是「精神」的鼓舞，往往成為突破專案困境的關鍵。從台積電將員工分紅導入公司政策，並大幅改善工作環境後，台積電的員工不僅24小時三班制配合公司政策無怨言，而且導入品質圈管理專案，員工主動學習，降低不良率。

當然台積電不只是「物質」的獎勵而已，在「精神」上以團隊品質競賽、員工運動會等，凝聚員工向心力，讓員工以身為台積電人為榮，默默為公司付出，間接打造出了台積電在全世界IC產業的龍頭地位。可見適當的獎賞，不僅滿足員工物質的欲求，也可激起對工作的熱情及執著。

在專案管理中，常見的獎賞大致分為，「獎金（物質）」及「榮譽（精神）」激勵兩類。幾乎沒有員工會跟「錢」過不去，所以，獎金通常是最好的獎勵手段，員工拿到獎金後，不僅可以改善生活品質，甚至可以滿足社會地位，凸顯個人成就及在家庭的角色重要。所以獎金、分紅、股票、津貼、員工旅遊、摸彩、保險等，都相當好用。尤其是設廠在中國大陸的企業，因為目前大陸的社會氛圍幾乎是用錢在衡量，所以用「獎金（物質）」的激勵手段，往往是最好的。

依據馬斯洛分析人的需求層次，有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求等，所以用「獎金（物質）」的激勵手段，容易滿足生理、安全需求。

目前在台灣、日本、韓國等等，員工基本生活無虞，所以金錢獎勵手段雖重要，但是在「榮譽（精神）」獎勵上更顯重要，精神激勵的方法，分個人及團隊，有標竿學習，例如尋找選拔每月、每周最佳員工（服務、品質、業績等），將其姓名照片公布，頒發榮譽狀或是封號（如銷售女王），凝聚情感，透過溝通、聚會、運動會、儀式等，讓員工將正向的情感力量，在團隊中發散，互相影響，人人互相關懷、互相尊重，上下彼此之間，將敵對的稜角磨平，將惡意的心意消除，團隊溝通將不會有障礙。

培訓獎勵，目前在許多企業中，是訓練人才、留住人才的好方法，在日本，伊藤忠、丸紅大型綜合商社，都會將優秀年輕人才派到外國分公司磨練，除了上班之外，並補助員工經費，學習當地語言、文化，建立商場人脈圈，三、五年後，再調回總社歷練，成為未來儲備幹部。所以員工的精神激勵與學習訓練是可以結合的。

在獎勵措施實施中，懲罰也是相對的，只有獎勵沒有處分，會造成鄉愿，讓員工得過且過。而且獎勵要與公司、團體、個人目標結合，明確制訂獎懲規定，嚴格實施。獎勵更要配合時效，即時獎勵是最重要的，不僅可以強化受獎者的感受，且立即成為其他人效法的標竿。

各位好朋友！準備好為你的人生作出改變了嗎? 

管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了5年時間針對11家企業研究其盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。

柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：

1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。

2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。

3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。

4.學習意願愈來愈降低。

5.低估運氣在成功過程扮演的角色。

過去越專長未來越沉重

他指出，很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。

幾年前宣告破產的日本八百伴集團，極盛時在16個國家、擁有400多家百貨，前總裁和田一夫在失敗後冷靜地反省，化失敗的經驗為智慧的財富。他殷殷告誡企業：「傲慢是衰敗的徵兆，當一家公司到達頂峰時就是最危險的時刻。這時，從管理階層到員工，都會有種自豪感，從而缺乏危機感，大家不會再像從前一樣，努力發現問題並解決問題，長此以往必然危機四伏。」

ZARA創辦人阿曼西奧．歐特嘉奧(Amancio Ortega Gaona)自創業起就不斷地告訴員工：「公司成長的基石是從回應消費者而來，這使得我們要很謙虛，要永遠學習，永遠不能驕傲。」

緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進地學習新觀念、新知識、新做法，往往過去最專長的部分會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。

由各階層員工共同驅動

持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：

引領自我導向學習：

處在多變的環境，要解決日益複雜的問題，必須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習的能力與意願，能夠為自己訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。

善用混合式學習（Blended Learning）：

採取混合式學習模式推動組織學習，結合數位學習、社群交流、職務輪調、特定任務指派、研討會、良師益友制等方法多種形式的學習組合。兼顧聽、看、探索、練習、討論、研究等面向，達到創造彈性學習環境，降低學習成本，強化及延伸學習的效果。

進行內、外部標竿學習（Benchmarking）：

透過內、外部標竿學習，鎖定標竿對象，運用有結構、有系統的學習方法，從值得效法的典範萃取經驗與成功要素，透過比較與學習，得到啟發，進行改善，提升效率，提高績效。

於其中，「學習型領導人」扮演著重要的角色，學習型領導人能夠以熱情及實際行動來影響組織成員，對於願景追求保持不懈的熱忱，對於現狀存著渴望進步的企圖心，激勵組織成員不斷學習追求新知與學習新事務的意願，並轉化為持續學習的動能。

各位好朋友！準備好為你的人生作出改變了嗎? 

構思新商品企畫、或改善既有服務時，總是沒靈感嗎？很多人總認為自己沒什麼創意，想不出有用、有趣的好點子。事實上，經過練習，每個人都可以精進自己的創意發想力，提出讓人眼睛一亮的絕佳想法。

《一定做得到的絕妙發想術》作者佐藤真介認為，創意，代表一個人「擁有的不同觀點」，換言之，缺乏創意不是因為沒有能力，而只是單純少了視野和角度。因此，想要擁有源源不絕的靈感，除了持續練習外，不妨參考以下建議，建立多元的觀察切入點，努力成為一個「點子王」。

1.從「感官」的角度，找尋靈感：

將商品或概念重新拆解、組合，再融入感官元素，產生新穎有趣的創意。一開始可以從不同的視覺色彩切入練習，試著改變習以為常的配色模式，進行客製化、多樣性的發想。例如辦公室的牆壁通常是漆成白色的，但也許可以依照不同場合的需求，提供「理性的藍色會議室」或「活潑的橘色交誼廳」等。

此外，加入語音或動作，能夠讓一成不變的產品服務，增添一些互動性和娛樂性。許多廠商曾經研發過「會說話的地球儀」，只要用手指觸碰產品表面，就有語音說明國名、首都、人口等實用資訊。另外，也出現過「能夠錄音、播放的年節賀卡」，讓死板生硬的紙卡，確實地「活」了起來。

2.從「價值」的角度，取得靈感：

利用外界多半認為「物以稀為貴」的主觀意識，提升價值感，強化產品或構想的力量。可嘗試從建立「權威」「第一名」的觀點著手，再加上別具特色的價值主張。例如一間新的法式餐廳準備開幕，打著「媲美米其林三星的美食和服務」的廣告標語，吸引消費者上門；即將推出新建案的建商，以「獲獎建築師在本地唯一作品」做為廣告訴求，可以滿足頂級消費群眾追求時尚的需求。

另外，還可以再衍生出「百大系列」的概念。將100個相同性質的事物，整合並創造話題，像是「全世界100個一定要去的景點」或「20世紀不可不買的100張唱片」都是絕佳例子。

3.從「變形」的角度，發展靈感：

許多極富創意的產品，往往脫離它既定、固有的形貌，因此可以對顧客產生更具功能性和衝擊性的消費體驗。

前陣子，類似「卷軸」「摺疊」的發想和概念在市場上蔓延，像卷軸式的電子紙、卷軸型的鋼琴鍵盤、摺疊腳踏車、摺疊式耳機等。不僅在設計上獨樹一幟，同時也解決了占據空間的問題，在收納整理上提供極大便利性。

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很多店舖經營者都致力於「增加新客戶」，想藉由吸引更多來客帶動業績成長。日本專業經營顧問富田英太提醒，這其實是一種非常危險的思維，正確的集客順序應該是先「提升回客率」，接著才是「招攬新顧客」，否則被宣傳或特價吸引來而的顧客，來一次就大失所望，不僅不會再次上門，甚至還可能對外反宣傳，造成惡性循環。反之，當顧客滿意，熟客就會主動介紹，新客自然不請而來。店家想要提升回客率，富田提出4個做法：

1.確定待客規範：大型連鎖店都會制訂待客標準作業程序，確保每位顧客得到均一的服務，但富田建議，店鋪數小於5家的小店，就不應過於拘泥。小店最大優勢，就是提供大型連鎖店做不到的專屬細心服務，店主應該要先將顧客類型徹底細分（如性別、年齡、身分、熟客、第一次來等等），然後與全體員工一起集思廣益，討論出對待不同類型顧客的不同方式，以客製化的待客之道，創造獨特魅力。

2.設定「感動的問卷」：很多商店都有提供顧客問卷，除了基本的顧客個人資料外，最常見的就是選項為「非常滿意」「滿意」「普通」「有點不滿意」「不滿意」的5階段評量表，但一般人基於面子，除非特別糟糕的情況，通常都圈選「普通」或「中上」。富田建議，應該將5階段量表改為「感動」「滿意」「普通」「不滿意」「不想再來」，才能更具體地傳達顧客意見。然後每個月依照「感動率」和「不滿率」設定提升和下降的目標值，思索改進之道，才能做到顧客的真正滿意。

3.顧客提醒工具：有時顧客不再前來，純粹只是「不知不覺就忘了」，尤其對沒錢打電視廣告的店家更是如此，因此，不時提醒顧客店鋪的存在非常必要。提醒顧客的方式有很多，例如介紹卡、會員集點卡、謝卡、簡訊、部落格等都是，其中對於常見的集點卡，富田建議店家應該依照顧客的來店次數變更卡片種類，例如「一般會員」來店超過一定次數就升級「VIP會員」。

他表示，如同信用卡也分為普卡和金卡，人們心理上對於繼續追求更高等級這種事情總是無法抗拒，懂得利用這層心理，可以讓顧客更忠誠。

4.舉辦店內活動：店家舉辦諸如周年慶或感謝季等活動，可以吸引顧客回流。富田表示，要舉辦哪些活動，應該在年初時就規畫出一整年的計畫，一來能提醒自己該多久以前開始籌備，免得到時場面混亂自砸招牌，二來也才有餘裕提早通知顧客，讓顧客排出時間參與，使活動效果發揮到最大。

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